En enero de 2007, Michael Dell volvió a tomar las riendas de su compañía e introdujo fuertes reformas en su modelo de negocio tradicional. ¿Podrá contener la embestida de Hewlett-Packard?
La historia de Dell Computers fue una seguidilla de éxitos desde su fundación en 1984. En apenas ocho años, esta empresa creada en un dormitorio del campus de la Universidad de Texas ingresó en el ranking Fortune 500. En 1999, alcanzó el liderazgo en el mercado norteamericano.
Básicamente, el triunfo empresarial de Michael Dell se erigía sobre dos factores centrales. Por un lado, la fabulosa eficiencia del sistema de producción le permitía ofrecer hardware a precios muy competitivos en el mercado corporativo. Por el otro, un ingenioso sistema comercial (combinado con esquemas flexibles de supply-chain) brindaba al comprador la posibilidad de encargar una computadora personalizada según sus preferencias y recibirla, al poco tiempo, en su casa. El lema: «Usted díganos lo que quiere y nosotros se lo fabricamos».
En marzo de 2004, en la cúspide del éxito, Michael Dell dejó el cargo de CEO en manos de Kevin Rollins. Pero el panorama comenzó a oscurecerse. Hewlett-Packard comenzaba a recuperarse tras la decepcionante fusión con Compaq y la expulsión de Carly Fiorina. El nuevo escenario competitivo parecía disolver las ventajas tradicionales de Dell que comenzó a navegar un océano de mediocres resultados.
Así, en enero de 2007, Michael Dell llamó a su delfín Rollins y le dijo: «Gracias por los servicios prestados. Ahora vuelvo yo».
Ahora, en los primeros meses de su segundo mandato como CEO, Dell enfrenta un panorama complejo. Su empresa acaba de perder el liderazgo mundial a manos de HP. Y el nuevo CEO ha realizado algunos movimientos estratégicos para revertir la tendencia. ¿Lo logrará?
Este es el interrogante que pretende revelar una reciente investigación de Wharton Business School.
Según los analistas, Michael Dell sabe que el viejo modelo ha quedado obsoleto en ciertos puntos. La ventaja de costos se achica y la venta directa parece incapaz de ampliar la base de clientes.
Por lo tanto, el nuevo CEO reformó su estrategia comercial tradicional a través de la celebración de acuerdos con retailers (Wal-Mart, entre otros) para vender computadoras al público en el mercado estadounidense. De esta forma, la compañía apunta a captar nuevos segmentos de consumidores, básicamente, aquellos que no cuentan con la expertise necesaria como para atreverse a comprar una computadora por Internet.
Es cierto que esta medida podría encarecer los artículos de la empresa (de hecho, los retailers se comerán parte del margen). Sin embargo, algunos analistas creen que esta misma iniciativa, en realidad, podría servir para recuperar terreno en la competencia vía precios.
Las ventas online son, en gran medida, impredecibles. Por lo tanto, las fábricas suelen atravesar períodos de saturación de trabajo con etapas en que operan por debajo de la capacidad instalada.
Ahora bien, la creación del nuevo canal de retailers podría solucionar esta ineficiencia. A través de un inteligente manejo de los stocks, Dell podrá aprovechar las épocas de bajos pedidos por Internet para mantener las fábricas funcionando a pleno produciendo para los retailers.
No obstante, más allá de estas potenciales ganancias de eficiencia, la mayor parte de los analistas sostienen que recuperar la ventaja en la competencia vía precios no será suficiente para contener la embestida de HP.
Una estrategia más efectiva podría ser una apuesta por refinar el diseño de las computadoras. De hecho, esto es algo que Dell ya está haciendo a través de su línea de notebooks en colores.
Por último, los investigadores sostienen que la empresa también debería mejorar enormemente su servicio de posventa, un rubro tradicionalmente descuidado en medio de los intentos por reducir al mínimo los costos.
En el pasado, el pobre servicio de atención al cliente no implicaba una fuente significativa de insatisfacción. En efecto, Dell era muy fuerte en el mercado corporativo. Entonces, cuando una computadora se descomponía, el usuario buscaba una solución en la gente de sistemas de su propia empresa (sin necesidad de contactar al servicio técnico de Dell).
Sin embargo, ahora que la compañía se propone ensanchar su base de clientes hacia los usuarios hogareños inexpertos, el servicio de posventa se convierte en un elemento central para la satisfacción y fidelización.
En definitiva, señalan los investigadores de Wharton, el fabuloso éxito de Dell se basó en la eficacia de sus operaciones para ganar una ventaja competitiva decisiva en la competencia vía precios.
No obstante, ahora que la brecha parece achicarse, la clave para contener el avance de Hewlett-Packard parece depender de un avance hacia la calidad y la diferenciación de marca, un terreno donde HP es experta pero donde Dell todavía tiene mucho por mejorar.
Básicamente, el triunfo empresarial de Michael Dell se erigía sobre dos factores centrales. Por un lado, la fabulosa eficiencia del sistema de producción le permitía ofrecer hardware a precios muy competitivos en el mercado corporativo. Por el otro, un ingenioso sistema comercial (combinado con esquemas flexibles de supply-chain) brindaba al comprador la posibilidad de encargar una computadora personalizada según sus preferencias y recibirla, al poco tiempo, en su casa. El lema: «Usted díganos lo que quiere y nosotros se lo fabricamos».
En marzo de 2004, en la cúspide del éxito, Michael Dell dejó el cargo de CEO en manos de Kevin Rollins. Pero el panorama comenzó a oscurecerse. Hewlett-Packard comenzaba a recuperarse tras la decepcionante fusión con Compaq y la expulsión de Carly Fiorina. El nuevo escenario competitivo parecía disolver las ventajas tradicionales de Dell que comenzó a navegar un océano de mediocres resultados.
Así, en enero de 2007, Michael Dell llamó a su delfín Rollins y le dijo: «Gracias por los servicios prestados. Ahora vuelvo yo».
Ahora, en los primeros meses de su segundo mandato como CEO, Dell enfrenta un panorama complejo. Su empresa acaba de perder el liderazgo mundial a manos de HP. Y el nuevo CEO ha realizado algunos movimientos estratégicos para revertir la tendencia. ¿Lo logrará?
Este es el interrogante que pretende revelar una reciente investigación de Wharton Business School.
Según los analistas, Michael Dell sabe que el viejo modelo ha quedado obsoleto en ciertos puntos. La ventaja de costos se achica y la venta directa parece incapaz de ampliar la base de clientes.
Por lo tanto, el nuevo CEO reformó su estrategia comercial tradicional a través de la celebración de acuerdos con retailers (Wal-Mart, entre otros) para vender computadoras al público en el mercado estadounidense. De esta forma, la compañía apunta a captar nuevos segmentos de consumidores, básicamente, aquellos que no cuentan con la expertise necesaria como para atreverse a comprar una computadora por Internet.
Es cierto que esta medida podría encarecer los artículos de la empresa (de hecho, los retailers se comerán parte del margen). Sin embargo, algunos analistas creen que esta misma iniciativa, en realidad, podría servir para recuperar terreno en la competencia vía precios.
Las ventas online son, en gran medida, impredecibles. Por lo tanto, las fábricas suelen atravesar períodos de saturación de trabajo con etapas en que operan por debajo de la capacidad instalada.
Ahora bien, la creación del nuevo canal de retailers podría solucionar esta ineficiencia. A través de un inteligente manejo de los stocks, Dell podrá aprovechar las épocas de bajos pedidos por Internet para mantener las fábricas funcionando a pleno produciendo para los retailers.
No obstante, más allá de estas potenciales ganancias de eficiencia, la mayor parte de los analistas sostienen que recuperar la ventaja en la competencia vía precios no será suficiente para contener la embestida de HP.
Una estrategia más efectiva podría ser una apuesta por refinar el diseño de las computadoras. De hecho, esto es algo que Dell ya está haciendo a través de su línea de notebooks en colores.
Por último, los investigadores sostienen que la empresa también debería mejorar enormemente su servicio de posventa, un rubro tradicionalmente descuidado en medio de los intentos por reducir al mínimo los costos.
En el pasado, el pobre servicio de atención al cliente no implicaba una fuente significativa de insatisfacción. En efecto, Dell era muy fuerte en el mercado corporativo. Entonces, cuando una computadora se descomponía, el usuario buscaba una solución en la gente de sistemas de su propia empresa (sin necesidad de contactar al servicio técnico de Dell).
Sin embargo, ahora que la compañía se propone ensanchar su base de clientes hacia los usuarios hogareños inexpertos, el servicio de posventa se convierte en un elemento central para la satisfacción y fidelización.
En definitiva, señalan los investigadores de Wharton, el fabuloso éxito de Dell se basó en la eficacia de sus operaciones para ganar una ventaja competitiva decisiva en la competencia vía precios.
No obstante, ahora que la brecha parece achicarse, la clave para contener el avance de Hewlett-Packard parece depender de un avance hacia la calidad y la diferenciación de marca, un terreno donde HP es experta pero donde Dell todavía tiene mucho por mejorar.
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